Lekker zo gezond mogelijk maken en gezond zo lekker mogelijk maken

Bedrijfsbeheer

Eén van de meest bewonderde familiebedrijven van het land is Lotus Bakeries. CEO Jan Boone heeft de leiding in handen van het bedrijf dat in 1932 werd opgericht. Om te vernemen hoe hij het Lotus- succesverhaal verderzet, zochten we hem op in Lembeke, in Meetjesland.

Het hoofdkantoor is gevestigd in een prachtig verbouwde pastorij waaraan een eigentijds kantoorgedeelte toegevoegd is. De topman ontvangt ons in zijn smaakvol ingerichte kantoor waar hij net daarvoor de Amerikaanse Ambassadeur in België ontving. Lotus Bakeries opende immers onlangs een gloednieuwe fabriek in Mebane (North-Carolina), na die in Zuid-Afrika de tweede fabriek buiten Europa. Zo wordt Lotus een écht wereldmerk.

Uithuizige leerschool

KMOinsider: Opgroeien in een speculoosfabriek, een kinderdroom?

Jan Boone (JB): “In de fabriek deed ik vaak vakantiejobs en ik zette ook vaak displays uit in winkels, dat was fijn. Zelf heb ik een finance-background. Een diploma toegepaste economie in Leuven was geen verplichte maar wel voorspelbare keuze: mijn vader heeft het, mijn moeder ook, bijna heel de familie. Het is een diploma met een ruim toekomsperspectief, belangrijk als je nog maar 18 jaar bent. Ik deed daarna een speciale licentie revisoraat in Bergen. Jaren was ik aan de slag bij Omega Pharma, toen nog ‘klein’ (lacht) met een omzet van één miljard frank, maar na zes jaar een miljard euro! In een jonge directie met Marc Coucke beleefde ik een geweldige tijd,  waarin ik veel heb geleerd en ook fouten heb gemaakt.

Na tien jaar kwam de vraag om in het familiebedrijf te stappen en ik had er zin in. De voorafgaande externe ervaring was goed: het is gezond elders aan de slag te zijn geweest om zo externe kennis binnen te brengen. Anders zou het een vader-zoonmonoloog geweest zijn, nu is het een dialoog die tegelijk dynamiek en continuïteit in beleid op lange termijn garandeert. Bovendien kon ik zo aantonen dat ik buiten het bedrijf wat kon realiseren en niet CEO werd omdat ik “van de familie was”, wat altijd een gevoelig thema is in een familiebedrijf.

Belangrijk is ook duidelijkheid qua leiderschap. Ik was relatief jong – 39 – maar naar medewerkers en management moet er eenheid van leiding zijn, daar is bij Lotus altijd voor gezorgd. (Nadrukkelijk) Er mag geen twijfel bestaan over “Who’s in charge”.

Mijn pensioenleeftijd ligt al vast op 65 jaar, net als bij oom Karel en vader Mathieu. Ze hebben hier zelfs geen bureau meer, ook ongebruikelijk in een familiebedrijf.”

Koekje bij de koffie

Het idee van kleinere verpakkingen, maar vooral “het koekje bij de koffie” vormden de start van het succesverhaal. “Een aantal van opa’s waarden leeft nog steeds voort in ons DNA. Zo mogen onze producten enkel natuurlijke ingrediënten bevatten, geen bewaarstoffen en geen kleurstoffen. De beste merknaam is dan ook “Lotus”: de lotusbloem symboliseert immers gezondheid, puurheid, eeuwig leven… Die visie volgen we nog steeds. De karamelisatie die onze producten zo typeert, komt van opa, net als het beschermen van de knowhow ervan. Nadien zette de tweede generatie de internationalisering in gang met behoud van die waarden en de derde generatie zet ze nu doorgedreven verder.”

KMOinsider: Is er een geheim recept à la Coca-Cola?

JB: “Het speculoosrecept uit 1932 is inderdaad maar door een vijftal mensen gekend. Het is belangrijk om het onnavolgbaar te maken zodat die typische smaak Lotus-eigen blijft.”

KMOinsider: U bent weinig zichtbaar in het netwerkcircuit. Bewust?

JB: “Ik communiceer bewust actief in de Belgische media rond Lotus Bakeries als bedrijf, onze strategie en onze merken. Het bedrijf en ikzelf als gezicht van de onderneming, komen veel en positief in de media. We richten ons daarnaast ook op het buitenland...” Het VK en de VS zijn erg belangrijk geworden, dus ik reis veel vanuit de focus op verdere internationalisering. Weet u, Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen verspreiden onze koekjes wereldwijd op hun vliegtuigen, het heet er nu ‘the flying cookie”. Mijn plek als CEO is daar. We produceren nu met nieuwe fabrieken in drie continenten met de juiste mensen op de juiste plaatsen. Mét focus op dat ene product, speculoos, en dat op lange termijn. Het neemt niet weg dat de Belgische directeurs actief zijn binnen hun vakfederaties.”

Toezichtraad is een beter woord

KMOinsider: Hoe organiseert u corporate governance bij Lotus?

 JB: “In 1988 was er de beursgang – nu is 40% vrij verhandelbaar op de beurs - met de daaraan gekoppelde verplichtingen zoals een volwaardige raad van bestuur. Het is erg verfrissend externe bestuurders met een andere invalshoek te hebben, én belangrijk dat kernaandeelhouders goed geïnformeerd worden door het management. Vandaar dat ik de raad transparant informeer. Dé belangrijkste taak van de raad is ervoor te zorgen dat het management bekwaam is het bedrijf te leiden. Hij komt zes keer per jaar samen, “bestuurt” niet maar houdt eerder toezicht - toezichtraad zou een juistere naam  zijn- op de strategie, met respect voor en behoud van de Lotuswaarden en -normen. Het geloof in onze strategie houdt ons familiebedrijf samen, veel meer dan de familiale band. Zo investeren we in belangrijke winnaars, niet in slecht draaiende producten.

De strategie van de eerste en grootste pijler, Lotus speculoos (internationaal Lotus Biscoff) is deze: markten met onze merken veroveren door de consument eerst in hotels en restaurants te benaderen om hem zo met de smaak van onze producten te verleiden. Daarna volgt de stap naar het winkelrek om geleidelijk aan met displays en promoties een meer vooraanstaande plaats in de rekken te bekomen. Hoe meer huishoudens bekend zijn met onze producten, hoe beter. Vanaf het moment dat een beduidend percentage huishoudens binnen een bepaalde regio onze producten consumeert, kunnen we starten met tv-reclame om gestaag door te groeien. Voor de internationale roll-out van de “natural foods”-producten is de strategie aangepast.  Lokale producten, die Lotus Bakeries niet internationaliseert, volgen hun eigen parcours.

De raad moet mij niet leren speculoos bakken, dan zou er wat fout lopen. De directie moet transparant zijn en openstaan voor opbouwende én kritische suggesties. De raad moet opletten niet té operationeel te worden, een valkuil in bepaalde bedrijven. De directie bereidt de strategie voor en legt ze aan de raad voor. Als de directie dit niet kan, is het een verkeerde directie. Een bedrijf verstart echter als de raad te weinig manoeuvreerruimte geeft. Cruciaal is immers een daadkrachtige directie die de juiste beslissingen neemt. Uitstel van beslissingen is vaak erger dan al eens een verkeerde nemen. Medewerkers verwachten trouwens daadkracht.

Mijn manier van leidinggeven? Die is “enterpreneurial”, ondanks het feit dat we groot geworden zijn. Belangrijk is dat die ondernemingsspirit behouden blijft. Vooruitgaan, korte beslissingslijnen, dat typeert ons. Ik beslis relatief snel, zodat het vooruitgaat. Elk land heeft een eigen directie en de groepsdirectie is met vijf mensen bewust klein: door die compacte kerngroep kunnen we à fond gaan en worden belangrijke beslissingen aan de directietafel genomen, niet elders.”

KMOinsider: Wat met de andere stakeholders?

JB: “We hebben niets te verbergen. Respect tonen naar aandeelhouders en medewerkers maakt dat je respect terugkrijgt. Maatschappelijke doelen? (Zucht licht) Er zijn er zoveel… Wij willen ons focussen op “education”: jonge mensen en kinderen opleiding geven, want daar start het in het leven. We hebben twee projecten in Zuid-Afrika: eentje is een school met 140 sloppenwijkkinderen die dezelfde opleiding krijgen als in privéscholen daar. We zijn er trots op, de kinderen zijn er erg gedisciplineerd en gemotiveerd. Ook in België werken we rond educatie, bijvoorbeeld met City Pirates.

Je moet keuzes maken, alles doen kan niet. Drie waarden spelen op de achtergrond: teamspirit, dialoog en passie en eigen topwaarden die we overplanten. Samenwerken dus, transparant zijn, intern en extern. Een bevlogen basishouding is uiteraard essentieel: je kan een job nooit goed doen als er geen passie is.”

KMOinsider: De consument is ook steeds meer stakeholder.

JB: “Gezond leven én eten zijn mainstream aan het worden. Daarom investeren we in de VS én in Europa in onze healthy snackingmerken Nakd, BEAR en TREK. Het zijn merken die geïntegreerd zijn in de Lotus Bakeries Group na de overnames van Natural Balance Foods Ltd. (TREK en Nakd) en Urban Fresh Foods Ltd. (BEAR) in het VK. Kiddylicious is in 2018 overgenomen en produceert gezonde baby- en peutersnacks. Het gaat bijvoorbeeld om een reep cashewnoten met dadels. Bij BEAR zijn het fruitrolletjes gemaakt van puur fruit, vooral appelen en peren. Die maken we in Zuid-Afrika in een fabriek in de meest vruchtbare vallei van Afrika. Onze consumenten gezonde tussendoortjes én gebruiksgemak aanbieden, is met Lotusproducten niet meteen mogelijk, maar met die andere merken erbij lukt het wél. Als groep bespelen we zo verschillende markten en zijn we “great in little things” en bezorgen we een gevarieerd publiek een moment van blijheid.

De tweede uitdaging is verpakken. Het is niet eenvoudig om een balans te vinden tussen producten zo vers mogelijk bij de consument brengen en de vraag naar  familiepakken, die een aantal dagen na opening de neiging hebben smaak en textuur te verliezen. Het is geen eenvoudige oefening. Wat wil de consument betalen voor de combinatie van beide factoren? Momenteel werken we ook hard aan hergebruik van verpakkingen en dat procédé willen we binnen dit en vijf jaar op punt hebben.”

Altijd vooraan in de spits

KMOinsider: Vanwaar eigenlijk de naam “speculoos” en niet “speculaas”?

JB (Fijntjes): “Eigenlijk maakten we het ons gemakkelijk. Het Franse woord “spéculoos” is verbasterd tot speculoos. Overal speculaas én spéculoos opzetten, zou verwarrend én duur zijn, dus kozen we voor een krachtige combinatie van de twee woorden. Bovendien is speculaas in Nederland bijvoorbeeld  een heel ander product: het is een harde koek met veel kruiden waar we ons niet mee willen associëren. Ook de Hasseltse speculaas lijkt in niets op Lotus speculoos.”

KMOinsider: Opmerkelijk is uw betrokkenheid bij Club Brugge, als bestuurder én aandeelhouder.

JB: “De drijvende kracht achter Club Brugge is voorzitter Bart Verhaeghe, samen met Vincent Mannaert. Ik was supporter, Bart sprak me aan en wist mij en andere ondernemers te overtuigen om mee in te stappen.  Het begon als pure passie, ik heb zelf nog gevoetbald als spits. Alle aandeelhouders willen het nu goed doen en als ondernemer hun verantwoordelijkheid opnemen. Het is inspirerend om te zien wat ondertussen al is gerealiseerd. Het is onze plicht het goed te doen naar supporters en medewerkers van Club toe. We staken er hart en ziel in en nu staat er iets moois voor de lange termijn. We mogen trots zijn, als team van ondernemers. (Ferm) En bij verlies moeten ze me de dag na de match er niet te veel over lastigvallen.”

Wie is Jan Boone?

Boone startte zijn loopbaan als auditor bij PwC. Tussen 2000 en 2005 was hij Head of Corporate Controlling, lid van het Executive Committee en van de Raad van Bestuur bij Omega Pharma. Hij bleef steeds erg bevriend met Marc Coucke.

Sinds 2005 is hij actief bij Lotus Bakeries, als managing director en bestuurder, en sinds 2011 als CEO.  Momenteel is hij bestuurder bij Omega Pharma en Club Brugge, alsook voorzitter bij Animal Care, een beursgenoteerd bedrijf in de veterinaire sector.

De Lotustopman is een doener die met passie inspireert en motiveert. Hij kan rust bewaren en relativeren, bezit een analytisch vermogen en kan financieel snel doorgronden. Een overname van Lotus Bakeries is geen issue, “Het bedrijf is de fierheid van de familie”. De beurskoers interesseert hem ook niet zozeer, wel de dagdagelijks bedrijfscijfers en boordtabellen. “Ik verkoop koekjes, geen aandelen”.

In het weekend is hij graag op Club. “Je kan Lotus dan even loslaten en met totaal wat anders bezig zijn.” Samen met meerderheidsaandeelhouder Bart Verhaeghe, Vincent Mannaert en Peter Van Hecke is hij eigenaar van Club Brugge.

“Ik word wat ouder en ondernemen is topsport, dus fit blijven telt.”  Dat doet Boone door te wandelen, lopen en te fietsen, in combinatie met krachttraining. Ook mentaal fit blijven is topprioriteit.

Met vakantie is hij liefst in Zuid-Afrika, waar hij zijn hart verloor aan Stellenbosch. “Je kan er erg lekker tafelen in toprestaurants met pure ingrediënten, weinig sauzen en prettige prijzen.”

Tot twee keer toe is Boone genomineerd als “Manager van het Jaar”.

Over Lotus Bakeries

Lotus Bakeries is een beursgenoteerde, familiale onderneming die steeds meer profiteert van internationaal succes. Dat is vooral te danken aan Lotus speculoos (internationaal: Lotus Biscoff), zowel het koekje, de pasta als het ijs. Vooral het Amerikaanse succes valt op: het is al jaren de grootste individuele markt met enorm potentieel.

In tweede orde op het vlak van internationalisering zijn er de “natural foods”-producten, gezonde tussendoortjes. Frangipane, peperkoek en wafels zijn lokale producten die niet geïnternationaliseerd worden.

Het incubatorfonds FF 2032 verwijst naar het honderdjarig bestaan in 2032. Het fonds zal dertig miljoen euro investeren in beloftevolle merken en groeibedrijven met vernieuwende producten, technologieën of marktbenaderingen in de voedingssector.

In 2019 realiseerden tweeduizend medewerkers een groepsomzet van ruim 612 miljoen euro. Lotus is actief in meer dan 60 landen, in 15 via eigen sales offices en in ongeveer 50 via distributeurs. Jaarlijks verlaten er meer koekjes de 12 fabrieken dan er mensen op aarde zijn.

www.lotusbakeries.com

Stel een vraag
aan een specialist

Heeft u vragen? Wij helpen u graag verder.

Ook interessant

Interessante bedrijven