Goed begonnen is half gewonnen

Marketing & Sales

In de betere boeken en artikels over bewust ouderschap wordt het belang van de eerste zes levensjaren altijd en terecht benadrukt. Wat een kind in die periode meemaakt en welk referentiekader er voor hem wordt gecreëerd, is determinerend voor het verdere verloop van zijn leven. Wel, het is ons met de jaren opgevallen dat een vergelijkbare periode van toepassing is voor medewerkers. Meer bepaald in de relatie chef / medewerker. Alleen, we praten dan van de eerste zes maanden die bepalend zijn voor het verder verloop van zijn leven in uw bedrijf. Inderdaad, in de eerste zes maanden wordt de verhouding tussen chef en medewerkers bepaald en die ligt dan vast voor de verdere tijd van de samenwerking.

De eerste ervaringen - waar dan ook - wegen zwaarder dan de volgende. Ze verankeren als het ware de ideeën. Hierdoor wegen deze ideeën ook meer door in de algemene perceptie van bijvoorbeeld de taken die moeten worden uitgevoerd. Zo spreekt men in de volksmond over je kunt maar één keer een eerste indruk hebben. Uit alles blijkt dus dat de eerste waarnemingen verre van onschuldig zijn en dat we daaraan extra aandacht moeten geven. Mogelijk komt bij lezing hiervan bij u het idee op: dit is toch wel een open deur instampen. Maar als dat dan toch zo evident is, hoe komt het dan dat er bijvoorbeeld heel wat vragen gesteld kunnen worden bij de relatie tussen de sales manager en zijn verkoper?

Onze schattekinderen

Als business coaches zijn we niet echt “de” specialist aangaande de opvoeding van kinderen. Maar de periode van vier maanden die jonge werkende moeders wettelijk beschikbaar krijgen om die onuitwisbaar sterke waarneming na te laten, is in het licht van de belangrijke eerste 6 jaren toch het overdenken waard. Noordelijke landen hebben blijkbaar andere conclusies getrokken over wat beschreven staat in de boeken over bewust ouderschap.

Maar terug naar het onderwerp: de nieuwe werknemers

We hebben op dat vlak onder andere ook inzage in hoe het loopt in de betere multinationals. Veelal geniet een nieuw personeelslid daar van een inductieprogramma.  De betere multinationals - die actief aan talent management doen - zullen daar zelfs een zeker formeel karakter aan geven. Ze bepalen - in termen van weken - de te verwerken leerpunten en trajecten die de nieuwe medewerker moet doorlopen. Ze duiden aan wie van de oudere garde een zekere peterschaprol opneemt. Men voorziet korte indompelingen in verschillende andere departementen. De rekruut wordt ingeschreven in trainingen. En tenslotte: de rechtstreekse overste zal regelmatige en formele functioneringsgesprekken voeren. Dit alles heeft tot doel om én de kennis bij te brengen én de vaardigheden aan te leren én de juiste attitude te kweken. Als dit goed wordt voorbereid dan loont deze aanpak de moeite en gezien de moeilijkheid om goede mensen te vinden, wordt deze aanpak zelfs een economische noodzaak.

Nieuwe werknemers in de modale kmo

Om allerlei redenen - en zonder het kmo-management te beoordelen - moeten we tot onze verbazing ervaren dat in vele gevallen er van een inductieprogramma weinig sprake is in kmo-bedrijven. Meer nog, we horen dikwijls de stelling: we laten hem eerst zes maanden “meedraaien”, hij moet zich eerst bewijzen, dan zien we direct welk vlees we in de kuip hebben. En zo worden mensen bewust aan hun lot overgelaten tijdens die eerste zes cruciale maanden na hun aanwerving. Wat ze in die periode doen is dan goed, minder goed of slecht. Ze vullen zelf hun job in en ze bepalen zelf het niveau van hun inzet. En dit alles met minimale feedback.

U vindt deze opmerkingen overdreven?

Als externe coach komen we in B2B-bedrijven waar de verkopers bijvoorbeeld niet prospecteren, of erger nog, hun offertes niet opvolgen.  Daar is dan dikwijls ook maar weinig aandacht aan geschonken tijdens de eerste maanden / jaar na hun aanwerving. Geen wonder dus dat ze na enkele jaren als prospecteur niet aan de slag kunnen of willen.

Hetzelfde geldt voor onze opdrachten in winkelketens. Met verstomming moeten wij soms ontdekken dat een essentiële taak (namelijk: naar de klant toestappen in plaats van te wachten) niet wordt uitgevoerd door de verkopers. In vele gevallen worden onze opmerkingen hierover door de verkoper als “hardsell” afgedaan en blijven ze deze foute stelling met lef verdedigen. De organisatie heeft er ook geen werk van gemaakt in de eerste zes maanden na de aanwerving. Men had het toen over de showroom schikken en op orde houden, de aanwezigheidslijsten, de producttraining, de administratieve procedures, de klantvriendelijkheid, enzovoort maar niet over hoe klanten benaderd moeten worden.

Conclusie

Als de verankeringsperiode van zes maanden zo belangrijk is, dan is het aangeraden om alle essentiële aspecten van de job – en vooral de meest uitdagende commerciële aspecten -  te bespreken tijdens deze initiële referentieperiode. Als je pas negen of twaalf maanden later komt aandraven met een reeks elementaire vereisten (bijvoorbeeld je moet ook prospecteren, je moet offertes opvolgen, je moet naar de klant toestappen, je moet de klant opbellen tien dagen na levering voor een tevredenheidscheck, je belt proactief vijf maanden voor de leaseafloop voor een commerciële afspraak, enzovoort), dan is het te laat. De verkeerde plooi is al aangenomen. Als je dan de medewerker alsnog op het goede spoor wilt krijgen dan kost dat veel tijd en energie en frustraties.

De toegevoegde waarde van de externe coach

Als de initiële periode – zeg: de proefperiode - van de verkoper voorbij is zonder dat hij de juiste boodschappen heeft meegekregen, dan is er blijvende schade toegebracht aan de organisatie. Vele kmo-managers moeten constateren dat het herstel van deze schade achteraf haast onmogelijk is. Wij krijgen die klus dan toegespeeld. En inderdaad, als externe coach is deze uitdaging wel haalbaar. Niet zomaar, maar wel mits een juiste balans aan leiderschap en technieken.

Stel een vraag
aan een specialist

Heeft u vragen? Wij helpen u graag verder.

Wilt u meer weten?

't Hooghuys

't Hooghuys