Knelpuntenberoepen en emotiebeheer

Marketing & Sales

We leven in bizarre tijden. Het is ditmaal wel echt crisis en dus is de werkloosheid hoog. Naar analogie met andere crisissen zou je dus een overaanbod aan werkkrachten verwachten. Niets is minder waar! Nog nooit hebben we het zo moeilijk gehad om de juiste mensen te vinden. Een paradox genaamd knelpuntenberoepen.

Dit fenomeen heeft niet enkel effect op het algemeen wervingsbeleid. Ook de aansturing van werknemers heeft er mee te maken.

Een knelpuntenberoep is dus initieel gedefinieerd als die functies waar door toeval, door de aard van de economische omgeving of door inadequate vormingskanalen geen of onvoldoende werkzoekenden deze functies ambiëren.

Zoektocht naar wit geworden raven

Vandaag ligt dat echter anders. Kmo-zaakvoerders hebben het verschrikkelijk moeilijk om een goede B2B-verkoper te vinden, een showroomverkoper, een salesmanager, een mekanieker, een carrossier, een goede projectmanager of een ingenieur te vinden. Ingenieurs moet je tegenwoordig laten overkomen uit Portugal of Indië, verplegers uit het Oostblok of uit Spanje. Om een elektrieker een klus aan huis te laten opknappen, mag je twee maanden wachten. Bij een geneesheer kan je - voor bepaalde disciplines – pas terecht over zes maanden. Dikwijls duurt het maanden vooraleer de baas een nieuwe aanwerving rondkrijgt. Meer dan eens maak je uiteindelijk een compromiskeuze en soms moet je dan na enkele maanden besluiten dat het toch niet de ware is.

We vertellen dit, niet om een “aanwervingsverhaal” te spinnen, maar wel  om een totaal ander licht te werpen op de problematiek. Namelijk: het aansturen van mensen. De leiding krijgt hiermee een flinke uitdaging op haar bord. We willen hier twee pertinente situaties bespreken : één aangaande “niet-OK werknemers” en de andere over “goede medewerkers”.

“We gaan maar door de vingers zien, want vindt maar eens een andere ...!!!”

Dit is een vaak gehoorde uitspraak bij de bedrijfsleiding. Als in de crisisjaren van de vorige eeuw de krachtverschuiving steeds in het voordeel van de werkgever overhelde, dan is dit nu helemaal niet meer het geval.

De zaken gaan minder goed. Organisaties moeten extra-efficiënt werken en denken. Hier en daar zijn bezuinigen noodzakelijk en veranderingen in de vastgeroeste aanpak dringen zich op. Deze noodzakelijke veranderingen stuiten op een werknemersbestand dat deels positief meegaand is, maar vaak ook weigerachtig reageert of weerstand biedt tegen verandering.  Alle veranderingen brengen wat aversie en emotie met zich mee en in normale tijden maakt dat deel uit van het evenwicht.

Vandaag zien we echter dat veel kmo-zaakvoerders de moed niet meer opbrengen om de vereiste veranderingen in te zetten. Uit vrees voor verlies van medewerkers. In vele gevallen beseft de zaakvoerder dat de aanpak van de persoon in kwestie niet meer voldoet, maar uit vrees een vervanger te moeten zoeken, wordt de nodige coaching niet gepland of worden functioneringsgesprekken niet gevoerd. Als externe coach/change manager hebben wij de laatste maanden enkele voorvallen gekend waarbij een bediende met pertinente onfrisse praktijken (in casu : persoonlijk gewin met occasiehandelaars) met rust wordt gelaten onder het moto : vindt maar eens een andere ... . Nog krasser zijn situaties waarbij een afgedankte verkoper (voor gelijkaardige onfrisse praktijken) op slag wordt overgenomen en aangeworven door een collega-bedrijf en dit terwijl de nieuwe werkgever perfect op de hoogte was van de historiek.

Op termijn blijkt echter keer op keer dat

-de gemakkelijkheidsoplossing zich op termijn wreekt;

-dat er hiermee veel tijd verloren gaat;

-dat de sfeer verziekt geraakt;

-dat de “onzichtbare” kost uiteindelijk hoog oploopt.

 

“Hij wordt ervoor betaald, dat hij dan maar zijn job doet...”

Verschillende kmo-zaakvoerders huldigen nog steeds het adagium : hij mag blij zijn dat ik hem werk verschaf, en-  by the way-  hij wordt ervoor betaald... dan zijn we toch effen.

In de huidige context ligt dat wel gevoelig en we merken een duidelijk spanningsveld tussen de ideeën van zaakvoerders enerzijds en de gevoelens van de werknemers anderzijds.

De stelling dat het nog enkel gaat om “werk tegen verloning” is in de huidige context niet op zijn plaats. De meeste beroepen in België (behalve degenen die de Belgen niet willen uitvoeren) zijn derhalve bijna uitgeroepen tot knelpuntberoep. En dus ligt de verwachting van de werknemer ook op een ander niveau, namelijk naast zij welvaart, telt ook zijn welzijn.

Werknemers van vandaag willen zich (terecht) goed voelen in de job. Als dat niet mogelijk is, dan kunnen ze, dankzij de schaarste op de markt, gemakkelijk job-hoppen. En zo zien we dat tegenwoordig en ondanks de crisis, goede en eerlijke werknemers, in goede bedrijven, met een perfecte verloning toch opeens opstappen voor een andere job. In vele gevallen is hierbij de zaakvoerder totaal verrast. Hoe is dat nu in godsnaam mogelijk, ik geef hem een correct salaris, een firmawagen, een goede werkomgeving en dat is nog niet genoeg?

Wij nodigen zaakvoerders uit om in de huidige omgeving permanent oog en oor te hebben voor de emotie in hun bedrijf. Er komt dus een nieuwe job bij voor de zaakvoerder: naast financieel beheer, kwaliteitsbeheersing, produktiebeheer is er ook emotiebeheer. Met emotiebeheer bedoelen we dat het bedrijf proactief en permanent inzicht moet hebben in het voelen en denken van de werknemers bij de uitoefening van hun job. Bij vernauwing geldt exact hetzelfde voor de salesmanager en zijn verkoopploeg.

De kmo-zaakvoerder, lezer van dit artikel, denkt misschien bij zichzelf : ah maar dàt doe ik wel hoor, want mijn deur staat altijd open voor iedereen. Pech dus: want zoals in het Belgisch recht bepaald is dat een schuld haalbaar is en niet draagbaar, zo is in het emotiehandboek ook beschreven dat feedback van mensen haalbaar is. Een baas die de gewone opendeurpolitiek voert zal dikwijls de slechtst geïnformeerde persoon zijn in het bedrijf.

Kortom: zoals het niet misplaatst is om aan onze levenspartner soms al eens de vraag te stellen “how do you feel”, zo is dat ook met onze medewerkers. Met gemeende interesse – en op tijd - in zijn welbehagen, kan je veel HR-miserie vermijden. Hoe je dit in de praktijk kunt aanpakken, komt onder meer aan bod in de tweedaagse cursus “leiding geven voor sales managers”. Hoe beter mensen in hun vel zitten, hoe gemakkelijker zij productiever worden, haast vanzelf.

Stel een vraag
aan een specialist

Heeft u vragen? Wij helpen u graag verder.

Wilt u meer weten?