Panelgesprek Het Nieuwe Werken: na ‘business as usual’ en ‘het nieuwe normaal’

Op een zonnige ochtend verzamelde een kwartet klasbakken in Bluepoint Berchem voor een panelgesprek over Het Nieuwe Werken. Twee dynamische dames en even veel dito heren zorgden voor een bevlogen en bewogen betoog. Moderator Edith Vervliet leidde dit energieke enthousiasme in goede banen. (redactie: Frank Van Hoof)

Deelnemers:

• Jeroen Diels, director bij wervingskantoor Robert Half
• Jessica De Bels, advocaat en managing associate bij PWC Legal
• Kristel Minten, senior HR-consultant bij Acerta
• Sven Mastbooms, trusted advisor en futurist, Kindred Spirits

Zonder ‘remote’ mis je de boot

Churchills bekende boutade luidt dat het zonde is om een goede crisis te verspillen. Hoewel corona volgens velen een voetnoot in de geschiedenis zal worden, veroorzaakte de crisis een stevige schok in bedrijven. De klassieke ‘werkvloer’ ruimde massaal de baan voor thuiswerk. Ontstond uit die dwangom te veranderen een blijvende drang om te veranderen?
Jobsite Stepstone en dienstverlener Acerta deden in het voorjaar een enquête bij drieduizend werkende Belgen. De vraag over een terugkeer naar de klassieke werkomgeving zorgde voor extreme verdeeldheid bij de respondenten.

Het Nieuwe Werken: een noodzaak

Kristel Minten van Acerta bijt de spits af en geeft wat toelichting. “De ‘gemengde gevoelens’ die uit de enquête naar voor kwamen, kan je perfect projecteren naar de teneur die leeft binnen bedrijven. Voor corona was ‘het nieuwe werken’ vaak een heet hangijzer of een theoretisch twistpunt, maar door COVID werd een andere aanpak een noodzaak. Naar analogie van toekomstbestendig transport wordt ook het nieuwe werken een multimodaal verhaal, waarin het niet of maar en zal zijn. Zowel bij werkgevers als bij werknemers is er een grote drang om thuiswerk blijvend te integreren en het werk op een andere manier te organiseren. Terwijl de vraag naar een thuiswerkbeleid voor de crisis veelal een schoorvoetende suggestie was bij sollicitanten, krijgt ze nu vaak een prominente plek bij de aanvang van een sollicitatiegesprek.”

Flink sleutelen aan thuiswerk

Jeroen Diels pikt in: “Thuiswerk is inderdaad een blijver, maar er moet wél flink gesleuteld worden aan deze prille professionele procedure. Elk nadeel heeft dan wel zijn voordeel, het omgekeerde gaat helaas ook op. De initiële hoerastemming werd na een tijdje overstemd door diverse dissonanten: tegenover een hogere productiviteit stond een lagere creativiteit, en bij gebrek aan collegiaal klankbord werd sluimerende stress problematisch. Als het echte virus is bedwongen, is het belangrijk om die ‘kinderziektes’ aan te pakken. Essentieel is een bevlogen beleid dat ook vanop afstand inzet op betrokkenheid. Bedrijven die een rigide retour naar het precoronatijdperk overwegen, dreigen naast de war for talent ook een deel van hun eigen personeel te verliezen.”

Een bevlogen beleid dat inzet op betrokkenheid

Jeroen benadrukt dat ‘people management’ een essentieel element is in de ‘nieuwe’ leiderschapsstijl. “Thuiswerken gaf medewerkers van de ene dag op de andere autonomie en verantwoordelijkheid. Sommigen floreerden bij die zelfsturende aanpak, anderen dobberden stuurloos rond en gingen kopje onder. Hoewel de fysieke afstand waarschijnlijk groter blijft, moet de nieuwe leider dichter dan ooit bij zijn medewerkers staan. Afstand mag geen synoniem zijn voor afstandelijkheid, integendeel. De grote uitdaging blijft om de collegiale cohesie te stimuleren en medewerkers op een evenwichtige manier tussen autonomie en leadership te laten balanceren. Aan technologische tools zal het niet ontbreken, maar dé grote uitdaging is om de menselijke missie tot een goed einde te brengen.”

Agility als remedie tegen fragility

Sven Mastbooms beaamt dat het toekomstige traject een prikkelend parcours zal blijken.

“Wendbaar en werkbaar zullen onafscheidelijk zijn in de toekomst. ‘The ability for agility’ wordt een substantiële speerpunt binnen organisaties. Eigenlijk kan je het bedrijfsleven vergelijken met onderwijs. Het motto ‘stilstaan is achteruitgaan’ zou voor een dynamische drive moeten zorgen binnen bedrijven. Toch klampen veel bedrijven zich vast aan het tene quod beneprincipe en missen ze de boot. Intrinsieke motivatie is een enorme uitdaging, en ook daar loopt een parallel met het onderwijs: het gebrek aan ‘goesting’ dat bij afstandsonderwijs de kop opstak, zal ongetwijfeld ook minder gedreven medewerkers gecontamineerd hebben.

Toch zorgde corona ook voor positieve prikkels. De Socratische spreuk dat zelfkennis het begin van de wijsheid is, werd in de praktijk gebracht. Medewerkers werden gedwongen om zelf én over zichzelf te denken en leerden zichzelf willens nillens beter kennen. Sommigen exploreerden onontgonnen opportuniteiten die aan de basis lagen van een nieuwe uitdaging of een andere aanpak van het professionele parcours. Voor anderen was die kennismaking met zichzelf minder aangenaam. Sommigen werden geconfronteerd met een gebrek aan motivatie en stelden persoonlijk plezier resoluut boven professionele plichten. Ook het omgekeerde gebeurde: anderen bezweken onder een gebrek aan coördinatie en werden niet alleen stuurloos maar ook remloos, waarbij ze professioneel plankgas bleven geven ten koste van het persoonlijke, tot ze zich te pletter reden. Toekomstbestendige teams moeten hoe dan ook agile ageren en dat kan pas als er binnen het hele bedrijf dezelfde duurzame dynamiek heerst. Als ook de leidinggevenden van de nood een deugd maakten door een stap terug te zetten en kritisch naar hun bedrijf en hun manier van werken keken, is de kans op een sustainable shift het grootst. Change? Yes, we can!”

Een toekomstbestendig traject met (juridische) valkuilen

“Bedrijfsleiders mogen dus wel een nieuwe strategie rond telewerken ontwikkelen, maar ze mogen die alleen voorleggen en niet opleggen.” (Jessica De Bels)

Recente regeringsbesluiten lieten geen speelruimte voor interpretatie: op afstand werken was geen keuze, maar een verplichting. In het kielzog van de pandemie zullen ook de ministeriële besluiten verdwijnen. Mogen werkgevers ook boude en bindende beslissingen nemen en hun medewerkers verplichten om thuis te werken?

Als bedreven en gedreven gids leidt Jessica De Bels ons door dit moeilijke mijnenveld: “Juridisch is er een onderscheid tussen thuiswerken en structureel telewerken. Het al dan niet gebruiken van informatietechnologie ligt aan de basis van die dualiteit, die inhoudelijk enigszins gedateerd is. Dertig jaar geleden was het veilig om te stellen dat bijvoorbeeld een vertaler geen gebruik maakte van informatietechnologie, maar die vlieger gaat niet meer op. Momenteel bestaan er nog nauwelijks jobs waarbij je geen IT gebruikt en de kloof tussen structureel thuiswerken en telewerken is inhoudelijk gedicht, al blijft ze juridisch overeind. Er zijn overigens wel meer juridische restricties die bruuske beleidswijzigingen verhinderen. Zo zijn de bepalingen voor structureel telewerk vastgelegd in cao 85. Volgens die cao kan en mag structureel telewerken niet opgelegd worden, maar moet het een vrijwillig karakter hebben. Bedrijfsleiders – al dan niet van een kmo- mogen dus wel een nieuwe strategie rond telewerken ontwikkelen, maar ze mogen die alleen voorleggen en niet opleggen.”

Lees het volledige verslag in KMOinsider van het panelgesprek over Het Nieuwe Werken