“Wie zonder tegenwind bestuurt, gaat fouten maken.” (Wouter De Ploey, ZNA)

Ziekenhuistopman Wouter De Ploey houdt kantoor op de vijfde verdieping van het ZNA Sint-Elisabethziekenhuis in het hartje van Antwerpen. Het zijn lange werkdagen voor hem: een zorgorganisatie leiden van de omvang van ZNA is een hele uitdaging. Hoe hij die als CEO aanpakt, wordt duidelijk tijdens een boeiend gesprek. (auteur: Dirk Haesevoets)

Uw geboorteplek ligt niet in België?

Wouter De Ploey (WDP): “Inderdaad, ik ben geboren in Congo en heb daar mijn peuterjaren doorgebracht. Mijn vader was er docent aardrijkskunde aan de Lovanium Universiteit van Kinshasa vanaf 1962, als deel van zijn militaire dienst. Ons gezin verhuisde in 1968 samen met heel wat anderen om een aantal redenen - waaronder de splitsing van de Leuvense universiteit – naar België. Aangezien ons gezinsleven zich tot dan uitsluitend in Congo had afgespeeld, waren we geen ex-kolonialen maar  ex-Congolezen.”

(lees verder onder de foto)

WDP: “In Leuven groeide ik op. De kleuterschool lag op 150 meter, de lagere school op enkele honderden meters en ook de universiteit was bijna letterlijk naast de deur. Ik was niet actief bij een jeugdbeweging, maar wel als fervente judoka. Ik trainde vier keer per week intensief en deed mee aan competities, maar tot de top doorgroeien was voor mij niet weggelegd. Een constante bij mij: als ik het uiteindelijke doel dat ik voor ogen heb niet kan halen, stop ik ermee.

Aan de univ studeerde ik zuivere economie, het beleidsmatige en -gerichte aspect ervan interesseerde me. Daarnaast behaalde ik toen het klassieke ’baccalaureaat in de Thomistische Wijsbegeerte’ als extra diploma. Tevens was ik vicepraeses van de Leuvense Ekonomika-afdeling en leerde ik in die boeiende periode mijn echtgenote kennen.

“De aardrijkskunde van mijn vader was veel spannender dan formules bedenken.”

Voor mijn doctoraat verhuisden we naar de VS. Om toestemming te krijgen om in de VS aan de slag te gaan, zijn we vroeg getrouwd. Mijn ambitie was om er academisch hoogleraar te worden zoals mijn vader. Maar de aardrijkskunde van mijn vader ... was veel spannender dan formules bedenken en statistische analyses doen in een kantoor. Heel wat andere domeinen in de wetenschap, zoals chemie en natuurkunde, gaan over fysieke realiteit, ook in de betrokken laboratoria. Er gébeurt daar iets, plots of in schijfjes.”

Naar verluidt waren boeken niet echt een inspiratiebron?

WDP: “Klopt, ik lees weinig. Naar één boek uit mijn McKinsey-periode grijp ik niettemin al eens terug: ‘The Wisdom of Teams’ van John R. Katzenbach, over hoe je een performant team samenstelt. 

Mensen vormen voor mij dé inspiratiebron: mijn echtgenote bijvoorbeeld, we zijn heel complementair van karakter. Gelukkig maar, want je beseft niet altijd goed wat de impact van je keuzes is bij de start van je carrière, ook voor je partner en je huwelijk. Die impact kan groot zijn: het evenwicht tussen carrière en gezin kan heel wankel worden als je ergens voluit voor gaat. Vaak hou je onvoldoende rekening met de impact die het allemaal op elkaar heeft en merk je de gevolgen pas jaren later. 

Ook mijn vader, gestorven toen ik 27 was, was een intrigerend en inspirerend iemand: naast zijn professionele leven als hoogleraar was hij maatschappelijk heel geëngageerd. En Herman Daems. Op het einde van mijn doctoraat – dat ik voltooide, voor alle duidelijkheid – was ik die statistiekjes en zo beu. Ik ben toen met een aantal mensen gaan praten en het was Herman Daems die toen mijn mentor werd en mij langzaamaan in de richting van consultancy duwde. Zo ging ik bij McKinsey en de Boston Consulting Group solliciteren alsook bij het IMF.

Bij McKinsey ben ik 23 jaar werkzaam geweest. Bank- en verzekeringszaken waren mijn specialiteit. Eén keer heb ik een zijsprong gemaakt naar de ziekenhuissector, een project van 9 maanden in Gasthuisberg. Dat deed ik samen met mijn voorganger hier, Bruno Holthof. Verder heb ik rond regionale ontwikkeling gewerkt, met onder anderen weer Herman Daems, aan het Routeplan Antwerpen en het Limburgs reconversieplan – SALK - na de sluiting van Ford Genk. De insteek was om allerlei partijen samen te brengen om regionale ontwikkeling te stimuleren.”

En toen werd het ZNA …

WDP: “Opnieuw dankzij Bruno Holthof. Hij zocht iemand om hem bij te staan bij de bouw van ons nieuwe ziekenhuis op het einde van de Italiëlei, waarvan de opening gepland staat in maart 2023. Bruno vertrok naar het gerenommeerde Oxford en stelde een headhunter aan die drie kandidaten selecteerde, met mij ondertussen als interim-CEO. De eerste zag het snel niet meer zitten, de tweede kandidaat had ondertussen een andere job en de derde wilde niet als ’invaller opdraven’.

“Mijn belangrijkste taak is energie te spreiden over de hele organisatie.’

Terwijl ik daar bezig was als interim, vroeg men mij CEO te worden. Ik moest niet weg bij McKinsey, maar dacht er toch aan om nu écht een organisatie te gaan leiden, in een betekenisvolle functie met een maatschappelijke meerwaarde. Ik ben nog altijd blij dat ik deze stap zette: het valt nog beter mee dan gedacht. 

Mijn belangrijkste taak is energie te spreiden over de hele organisatie. Waar komt het erop aan juist gedoseerd te remmen of net door te duwen? COVID zorgt voor nieuwe uitdagingen om mensen te sturen en te stuwen, onder meer om medewerkers aan boord te houden tot na de vierde golf. Schuiven met energie en capaciteit is veel belangrijk dan ik dacht. ”

Is het een probleem dat u als CEO geen arts bent?

WDP: “De hele sector gaat door een grote transitie, waarbij functionele vaardigheden zoals HR, financiën, IT en andere steeds meer aan belang winnen naast het medische. Als CEO hou ik me niet bezig met het medische: ik moet zorgen dat de functionele aspecten een goed werkend geheel vormen, zeker nu minister Vandenbroucke een hele sectorhervorming gaat uittekenen.

Deze zaken vormden mijn prioriteitenlijst: 
1. De accreditatie halen, wat lukte;
2.Het nieuwbouwproject tot een goed einde brengen;
3. Qua informatisering stonden we nergens, dus IT uitbouwen met onder andere een patiëntendossiersysteem;
4. De financiering op orde zetten, vooral met de immense pensioenuitdaging van 2,7 miljard euro in het achterhoofd. Vlaanderen neemt de helft over, de stad ondersteunt en wij staan in voor 500 miljoen euro, gespreid in de tijd; 
5. Overleggen met de collega’s van Gasthuiszusters Antwerpen (GZA) om samen te werken, wat zal uitmonden in een fusie. 

In de eerste helft van 2022 zou er een protocol moeten klaarliggen om te beschrijven hoe die fusie er zal komen en uitzien, met eenheid van leiding én van vermogen, met ongeveer 10.000 medewerkers. We willen naar een twaalftal sites en willen dat complexe kluwen beheersbaar organiseren door per geneeskundige discipline te werken, bijvoorbeeld rond geriatrie, moederhuizen, kankerbehandeling… In de nieuwe raad van beheer zullen er ook mensen uit de privésector komen.”

Wat kenmerkt uw leiderschapsstijl?

WDP: “Het kernwoord is extreme delegatie. Kijk, het mag hier niet alleen van mij afhangen of het goed draait, maar van mensen die elkaar begrijpen qua waarden, doelstellingen enzovoort. Mensen genezen, dat telt, en daarvoor moeten interne discussies en zo wijken. 

Bovendien is leiderschap iets breekbaars: dat heb ik bijna 10 jaar geleden al in een interview gesteld. Daarbij denk ik aan Philip Aguirres sculptuur de “Fallen Dictator”, een sculptuur als pleidooi voor gecontroleerd leiderschap. De sculptuur in kunststof roept voornamelijk politieke associaties op zoals de standbeelden van Lenin of Stalin die werden neergehaald, symbolen van het meest autoritaire leiderschap. Ontsporing leidt tot van zijn sokkel vallen.

Daarom geen jaknikkers bij mij. Wie zonder tegenwind bestuurt, verzeilt in een gevaarlijke, zelfs nefaste situatie. Je gaat fouten maken die tot je val leiden. Daarom selecteer ik altijd mensen rondom mij die genoeg weerwerk bieden. Een leider die niet uitgedaagd wordt en ongevoelig blijft voor signalen, verliest zijn gezag.

(Bedachtzaam) Mijn leven bestaat in feite uit cycli van vijf, zes, zeven jaar. Zes jaar lagere, zes jaar middelbare school, ongeveer zes jaar universiteit, zes jaar doctoraat, zes jaar McKinsey, zes jaar om partner te worden, zes jaar om senior partner te worden, zes jaar om CEO te zijn bij ZNA. Die tijdspanne heb je nodig om ergens impact te kunnen hebben en toegevoegde waarde te brengen. Op het einde van die jaren moet je dan even opzij om nieuwe invloeden en mogelijkheden toe te laten. 

Daarom ook ben ik voor een beperking van de duurtijd van bestuurdersmandaten. Dus binnen afzienbare tijd wat anders doen, in een ander ziekenhuis of elders, is best mogelijk.”

Lees hier het volledige interview in KMOinsider Magazine